改革开放40周年纪丨伊利：草原乳业的一匹“白马”
发布时间： 2018-01-05 18:02:56年营收超600亿元，净利润56亿元，同比增幅22%，伊利集团近年来业绩持续飘红，稳坐中国乳企第一把交椅。荷兰合作银行发布的2017年度“全球乳业20强”榜单显示，伊利集团蝉联亚洲乳业第一，位居全球乳业8强。同样，中国另一大乳企蒙牛也取代美国迪恩食品，以537.8亿元营收位居2017全球乳业第十名。
▲全球乳业排行榜
从只有几十名员工的养牛合作小组到市值过千亿的乳业巨头，伊利的发展历程可以说是中国乳业从小到大、从弱到强的历史缩影。除了在营收指标上稳居亚洲第一之外，伊利集团还在品牌影响力等方面全面领跑。改革开放40年之际，亿欧推出“改革开放40年”专题，梳理伊利61年来发展的成功经验，供行业人士参考。
▲伊利业绩
股份制改组释放企业活力 开启第一轮创业序幕 1956年，新中国刚刚成立7年，社会主义改造基本完成。呼和浩特回民区成立养牛合作小组，并于1983“一分为二”组建“呼市回民奶牛场”和“呼市回民奶食品加工厂”。其中，“呼市回民奶食品加工厂”就是伊利的前身。
在1978年十一届三中全会召开后，《实践是检验整理的唯一标准》刊发，中国经济开始焕发一丝活力，中国开始尝试包产到户解放生产力。1949年离开的可口可乐通过中粮寄售的方式重返中国，也预示着新一轮的变革正蓄势待发。
正是在这样的社会背景下，当时的伊利开启了创业的序幕。虽然后来因为挪用公款入狱，但在伊利早期，厂长郑俊怀大刀阔斧的改革为这个小厂带来了生机。1983年，呼市回民奶食品加工厂还是一个只有80多名员工、固定资产仅41 万元的手工作坊式小厂。管理体制还非常传统，不仅存在权力过分集中的问题，分配上的大锅饭、人事制度上的铁饭碗等也让伊利的发展举步维艰。
▲郑俊怀
原伊利董事长，现任黑龙江红星集团董事长
而在1987年,国际食品巨头达能、雀巢、肯德基等来到中国，其中雀巢到现在还位列全球乳业榜首。此时的伊利，郑俊怀正在企业内部进行劳动、工资、人事三项制度的改革，率先在企业推行工资总额和经济效益挂钩的经营承包责任制。这次改革,打破了铁饭碗制,调动了员工积极性,有效激发了企业活力,使企业从1988 年到1992年取得了较快发展。1992年,企业固定资产达1700万元,销售收入达 3200万元,从一个作坊式的小型企业发展成为中型企业。
1992年，邓小平发表南巡讲话，中共十四大提出建立社会主义市场经济体制的目标，当时的中国GDP仅为26638亿元，不足现在的1/27。这一年，刚刚大学毕业后的潘刚被分配到还叫做“呼市回民奶食品加工厂”的伊利集团，担任生产车间的一名普通工人。谁也没想到，这样一位年轻人，未来将带领伊利走向全世界。
1993年2月，伊利时任厂长郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造。改制由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利集团，并于1993年6月14日更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”，从而揭开了伊利公司第一次创业的篇章。股份制改组的成功,使伊利公司初步形成了产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度,同时为企业募集到了发展所需的资金，伊利品牌开始在全国崭露头角。
值得一提的是，早在1993年，伊利就决定将资金投入到最具发展潜力的冷冻食品项目上。当年7月伊利成立冷饮事业部，投资2500万元在呼市金川开发区建立冷冻食品生产基地，仅用五个月的时间就建成了北方地区最大的冷冻食品企业，之后又进行了扩建。事业部成立后，伊利以产品类别划分进行管理，开启品牌化运营模式，为冷饮持续19年领跑行业发展奠定了扎实基础。
为扩大企业的融资渠道,1996年3月12日“伊利股份”在上交所挂牌上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司，这一年也是国有企业大规模上市的一年。1997年2月，内蒙古伊利实业集团股份有限公司正式成立。通过股票上市,公司募集到了生产经营急需的资金,同时大大增强了伊利的知名度。
此时的伊利充分利用上市公司的融资优势,通过股本扩张实施跨行业经营，通过收购、兼并、参股、控股、承包、租赁、托管等方式，伊利对杜尔伯特乳品厂、大庆市乳品二厂等几家企业进行了资产重组，大大扩展了经营规模。1999年伊利成立中国乳业第一个液态奶事业部，带领中国乳业全面进入“液态奶时代”。到2000年，伊利集团实现全国同行业利税第一。
奥运世博历史机遇 潘刚率领伊利涅?重生 2004年12月18日，因为涉嫌挪用公款，郑俊怀以及杨桂琴等四名高管被刑事拘留，潘刚登上历史舞台。这个34岁的年轻人临危受命，此时的伊利面临着极为严峻的形势：一方面牛根生出走伊利后，创办蒙牛风头正盛；另一方面高层被逮捕后各种负面报道铺天盖地袭来，公司股价从14元跌至8元多，甚至很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。
▲伊利董事长潘刚
从一名普通的车间工人，到称职的质检员，潘刚在基层工作时就具备敏锐的市场洞察力。早在1993年伊利在偏僻的开发区建立冷冻食品生产基地时，当时很多人对这个项目没有信心都不愿意去。潘刚主动请缨，带领冷饮事业部创造了出色的销售业绩。1994年11月，潘刚成为生产部门主管。1996年，伊利的冷饮事业已经慢慢做大，潘刚又被派到金川开辟矿泉水项目。
1999年底，潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就，因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿，之后的6年中，他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。
丰富的基层经验为潘刚今后带领伊利打下了坚实的基础。此时的潘刚确信，伊利的潜能并没有完全挖掘出来。虽然遭遇重创，但必须马上投入到生产中。在制定2005年计划时，潘刚的计划是营收目标达到100亿。当时很多人都觉得不可能完成，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年增长了39.38%。
同时伊利开始在营销上发力，2008年成为奥运赞助商。这一次，伊利把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇，借助于国际大事件的契机，潘刚将伊利的品牌知名度上升了一个新高度，同样换来了伊利业绩的大幅度提升。
▲伊利、蒙牛营收对比
然而，企业的发展总是充满变数。2008年9月，三聚氰胺事件正式爆发，而作为国内乳业老大的蒙牛与伊利的奶粉也被查出含有三聚氰胺。三聚氰胺让中国乳业遭受重创，在之后的很多年阴霾都难以散去。三聚氰胺让伊利越来越重视奶源的建设，除了外部奶源，伊利开始自建奶源，逐步加强产业链建设。
同时，三聚氰胺却似乎成了伊利与蒙牛表现的转折点。从其销售额上看，自2009年之后，伊利便如凤凰涅?一样，从三聚氰胺事件快速复苏，并且在2012年超过蒙牛，成为中国乳业老大。而为了缓解资金压力和持续发展，蒙牛开始引入战略投资。2009年7月，中粮集团斥资近36亿港元再次购入蒙牛乳业1.42亿股，从而成为蒙牛乳业单一最大股东的地位。而昔日呼风唤雨、获得无数荣誉的创业偶像牛根生于当年6月10日正式辞去蒙牛集团董事会主席一职，仅保留非执行董事的职务。伊利、蒙牛之争也以牛根生的退出暂时告一段落。
产品结构升级 伊利走向腾飞时期 伊利长期的积累带来了质的变化。自2009年起，伊利的毛利率一直高于蒙牛，同时其净利率在2013年后也远高于蒙牛。2017年上半年，伊利盈利比蒙牛多40.2亿元，净利润是蒙牛的三倍。
这一时期，伊利持续领跑乳制品行业，主要因为以下四个原因：
1、产品结构升级，创新驱动业绩增长
伊利排位上升，得益于其丰富的产品线及国人消费升级的需求，牛奶对普通国人来说，已经由高档消费品变成日常食品。随着消费需求的变化，近年来伊利的新品推出带来的产品结构升级，使得高端产品占比提升。伊利2016年财报显示，伊利新产品销售收入占比达到22.7%，其中，金典、安慕希等重点产品的收入占比达49%。创新成为驱动公司业务持续增长的源动力。
依靠创新驱动，伊利的业绩稳步增长。据伊利股份三季报显示，今年1-9月，伊利实现营业总收入524.71亿元，同比增长13.64%；净利润49.39亿元，同比增长12.12%。
尤其值得一提的是伊利的明星产品安慕希，从2014年上市销售额就接近10亿，根据尼尔森监测数据显示，2015年其市场份额为17%，到2016年，市场份额占比骤升至40%。2016年更是超过莫斯利安，成为常温酸奶第一，销售额近80亿。
同样，蒙牛在高端产品方面不遗余力。2016年蒙牛高端产品营收占比达到45%，蒙牛管理层更曾表示要在3年内把以上比例提高到50%。蒙牛2016年收入537.8亿，仅明星产品特仑苏一个单品就贡献了110亿。
▲伊利丰富的产品线
不过在产品结构上，伊利基于以往的积累，其奶粉、冷饮业务也表现强劲。而蒙牛2013年收购的雅士利持续亏损，仅2017年上半年净利润亏损达1.22亿元，严重拖累蒙牛整体业绩。此外，由于奶源、物流等成本相对较低，伊利净利润远超蒙牛。
2、精准营销，销量大幅提升
2017年上半年，伊利和蒙牛在营销上的投入不分上下。分别投入76亿元和71亿元。从《奔跑吧兄弟》到《爸爸去哪儿》，再到《我是歌手4》，热门综艺中都不乏伊利产品的植入，借助“明星”和“跑男综艺”将品牌价值最大化。
▲伊利安慕希广告
而蒙牛虽然投入不菲，能够与之匹敌的恐怕也只有热门网综《奇葩说》了。单就综艺节目上的营销，蒙牛并未占据最好的头部资源。此外，伊利植入的影视剧《春风十里不如你》中，女一号周冬雨本色出演的三段创意广告也可圈可点。
这些电视节目的走红让伊利收获颇丰。而正因此，资本市场也从2009年给予了两家公司截然不同的答卷：从2009年至今，蒙牛涨幅为200%左右，而同期，伊利涨幅为1500%左右。
3、渠道下沉，拓展三四线市场
目前，伊利和蒙牛正分别深耕农村市场。早在2006年，伊利就展开“织网行动”，将渠道下沉至乡镇。截至2016年年末，伊利股份直控村级网点已达34.2万家，比2015年的11万家网点数量足足提升了2倍有余。
相比伊利，蒙牛对农村市场的全面布局相对较晚。今年8月29日，蒙牛与阿里巴巴零售通签约框架合作协议，蒙牛将利用阿里巴巴零售通的渠道和技术优势，提升蒙牛在线下零售小店的市场份额。零售通宣称截至8月末拥有50余万家零售小店（覆盖城乡市场）。
4、全球织网，整合乳业优质资源
随着中国“十三五”规划、“一带一路”战略的发展推进，潘刚也不断建议在“一带一路”中实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。
与蒙牛兼并收购的做法不同，伊利在走出国门的战略规划上也一反常态，通过在西方发达国家建立研发中心，整合全球乳业优质资源，进而反哺于本土的市场需求。
从主导实施中美食品智慧谷，建立智慧集群，打造到建立欧洲研发中心，再到完成新西兰、意大利生产加工基地建设，伊利已经探索出了一个全新的国际化模式。这种模式也为伊利提供了优质低价的全球奶源和较强的产品研发能力，同时有助于伊利品牌与国际接轨。
5、布局大健康领域，植物蛋白开启品类扩张序幕
关于伊利与全球乳制品榜首雀巢的差距，乳业高级分析师宋亮分析指出，差距主要在三个方面：伊利专门做乳品，而雀巢专门做食品。除了乳品，还有咖啡、饼干、调味品等；伊利主要市场在中国，雀巢遍布欧洲、非洲、印度、南美、美国等国家；雀巢供应链体系遍布全球，伊利目前只在个别的国家布局。
而对于如何赶超国际巨头，高级乳业分析师宋亮在接受亿欧采访时表示，伊利未来发展的战略肯定不能像雀巢那样，饼干、矿泉水都做，因为这些领域全球市场已经产生巨头，而且都形成了集中化，伊利进入没有任何优势。伊利可能会围绕大健康产业，围绕植物蛋白和动物蛋白，往更加专业化的方向发展。
早在2014年，伊利就愿景改为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”,表明公司产品战略已由液体乳及乳制品向大健康类食品转变。同一年推出核桃乳也表明是伊利第一次从动物蛋白延伸到植物蛋白的跨界尝试。从单一乳企向健康食品发展，品类扩张才能催生伊利外延扩张动力。2017年6月，伊利旗下每益添推出活菌型果汁饮料，从乳品跨界到果汁领域；12月16日推出的植选豆乳也印证了伊利布局“大健康”领域的决心。
▲伊利发展大事记
高级乳业分析师宋亮对亿欧表示，良好的市场环境让伊利的发展成为必然趋势。90年代末-2005年之前，是中国乳业第一个黄金高峰阶段，一二线城市已经有了消费习惯，三四线城市开始接触乳制品，客观的市场需求让草原乳业快速占领市场。2006-2013年是中国乳业的第二个阶段，一二线市场开始追求“喝好奶”，精准的市场定位和产品营销策略让伊利站稳了脚跟。伊利、蒙牛这个时期推出的金典、特仑苏和细分化的产品都是适应当时的消费者。第三个阶段2014年至今，开始到品质发展阶段。伊利推出了品牌国际化的战略和常温酸奶等产品，进一步拓展市场容量。
此外，伊利坚持不断的奶源建设，特别是全球布局，让伊利享受到了较低的奶源成本。再加上年轻的管理团队和政府的支持，都是伊利巨大的优势。
蒙牛的落后也让牛根生坐不住了。2016年9月，牛根生以“战略及发展委员会成员”的身份回归蒙牛，但截至目前并未看到在牛根生在乳制品版块的大动作。高级乳业分析师宋亮这样形容乳业两巨头：“伊利一匹白马，蒙牛是一匹黑马。”在资本市场，白马属于稳健型发展，黑马采取的是激进型投资战略和发展模式。在中国乳业动荡转型的10年里，蒙牛先营销、后奶源的激进发展模式可以获取市场。但三聚氰胺事件后伊利稳扎稳打的发展模式，超过蒙牛也是必然。
12月20日，蒙牛宣布正式成为2018年世界杯全球官方赞助商。蒙牛新任CEO的卢敏放直，2018年将投入不低于20亿的预算，在品牌宣传、市场营销上火力全开，“一定要让蒙牛创业时期的狼性回来，而且要比当年更“狠”，要重夺冠军。”
对于未来乳业格局的变化，宋亮预测中国乳业双寡头格局短时间内不会改变，伊利和蒙牛也位于伯仲之间。蒙牛有追赶伊利的动力，行业两个龙头如果能良性竞争，对行业的健康发展和做大做强非常有利。
▲全球乳业排行榜
从只有几十名员工的养牛合作小组到市值过千亿的乳业巨头，伊利的发展历程可以说是中国乳业从小到大、从弱到强的历史缩影。除了在营收指标上稳居亚洲第一之外，伊利集团还在品牌影响力等方面全面领跑。改革开放40年之际，亿欧推出“改革开放40年”专题，梳理伊利61年来发展的成功经验，供行业人士参考。
▲伊利业绩
股份制改组释放企业活力 开启第一轮创业序幕 1956年，新中国刚刚成立7年，社会主义改造基本完成。呼和浩特回民区成立养牛合作小组，并于1983“一分为二”组建“呼市回民奶牛场”和“呼市回民奶食品加工厂”。其中，“呼市回民奶食品加工厂”就是伊利的前身。
在1978年十一届三中全会召开后，《实践是检验整理的唯一标准》刊发，中国经济开始焕发一丝活力，中国开始尝试包产到户解放生产力。1949年离开的可口可乐通过中粮寄售的方式重返中国，也预示着新一轮的变革正蓄势待发。
正是在这样的社会背景下，当时的伊利开启了创业的序幕。虽然后来因为挪用公款入狱，但在伊利早期，厂长郑俊怀大刀阔斧的改革为这个小厂带来了生机。1983年，呼市回民奶食品加工厂还是一个只有80多名员工、固定资产仅41 万元的手工作坊式小厂。管理体制还非常传统，不仅存在权力过分集中的问题，分配上的大锅饭、人事制度上的铁饭碗等也让伊利的发展举步维艰。
▲郑俊怀
原伊利董事长，现任黑龙江红星集团董事长
而在1987年,国际食品巨头达能、雀巢、肯德基等来到中国，其中雀巢到现在还位列全球乳业榜首。此时的伊利，郑俊怀正在企业内部进行劳动、工资、人事三项制度的改革，率先在企业推行工资总额和经济效益挂钩的经营承包责任制。这次改革,打破了铁饭碗制,调动了员工积极性,有效激发了企业活力,使企业从1988 年到1992年取得了较快发展。1992年,企业固定资产达1700万元,销售收入达 3200万元,从一个作坊式的小型企业发展成为中型企业。
1992年，邓小平发表南巡讲话，中共十四大提出建立社会主义市场经济体制的目标，当时的中国GDP仅为26638亿元，不足现在的1/27。这一年，刚刚大学毕业后的潘刚被分配到还叫做“呼市回民奶食品加工厂”的伊利集团，担任生产车间的一名普通工人。谁也没想到，这样一位年轻人，未来将带领伊利走向全世界。
1993年2月，伊利时任厂长郑俊怀率先在呼市对回民奶食品厂进行股份制改造。改制由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利集团，并于1993年6月14日更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”，从而揭开了伊利公司第一次创业的篇章。股份制改组的成功,使伊利公司初步形成了产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度,同时为企业募集到了发展所需的资金，伊利品牌开始在全国崭露头角。
值得一提的是，早在1993年，伊利就决定将资金投入到最具发展潜力的冷冻食品项目上。当年7月伊利成立冷饮事业部，投资2500万元在呼市金川开发区建立冷冻食品生产基地，仅用五个月的时间就建成了北方地区最大的冷冻食品企业，之后又进行了扩建。事业部成立后，伊利以产品类别划分进行管理，开启品牌化运营模式，为冷饮持续19年领跑行业发展奠定了扎实基础。
为扩大企业的融资渠道,1996年3月12日“伊利股份”在上交所挂牌上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司，这一年也是国有企业大规模上市的一年。1997年2月，内蒙古伊利实业集团股份有限公司正式成立。通过股票上市,公司募集到了生产经营急需的资金,同时大大增强了伊利的知名度。
此时的伊利充分利用上市公司的融资优势,通过股本扩张实施跨行业经营，通过收购、兼并、参股、控股、承包、租赁、托管等方式，伊利对杜尔伯特乳品厂、大庆市乳品二厂等几家企业进行了资产重组，大大扩展了经营规模。1999年伊利成立中国乳业第一个液态奶事业部，带领中国乳业全面进入“液态奶时代”。到2000年，伊利集团实现全国同行业利税第一。
奥运世博历史机遇 潘刚率领伊利涅?重生 2004年12月18日，因为涉嫌挪用公款，郑俊怀以及杨桂琴等四名高管被刑事拘留，潘刚登上历史舞台。这个34岁的年轻人临危受命，此时的伊利面临着极为严峻的形势：一方面牛根生出走伊利后，创办蒙牛风头正盛；另一方面高层被逮捕后各种负面报道铺天盖地袭来，公司股价从14元跌至8元多，甚至很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。
▲伊利董事长潘刚
从一名普通的车间工人，到称职的质检员，潘刚在基层工作时就具备敏锐的市场洞察力。早在1993年伊利在偏僻的开发区建立冷冻食品生产基地时，当时很多人对这个项目没有信心都不愿意去。潘刚主动请缨，带领冷饮事业部创造了出色的销售业绩。1994年11月，潘刚成为生产部门主管。1996年，伊利的冷饮事业已经慢慢做大，潘刚又被派到金川开辟矿泉水项目。
1999年底，潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就，因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿，之后的6年中，他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。
丰富的基层经验为潘刚今后带领伊利打下了坚实的基础。此时的潘刚确信，伊利的潜能并没有完全挖掘出来。虽然遭遇重创，但必须马上投入到生产中。在制定2005年计划时，潘刚的计划是营收目标达到100亿。当时很多人都觉得不可能完成，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年增长了39.38%。
同时伊利开始在营销上发力，2008年成为奥运赞助商。这一次，伊利把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇，借助于国际大事件的契机，潘刚将伊利的品牌知名度上升了一个新高度，同样换来了伊利业绩的大幅度提升。
▲伊利、蒙牛营收对比
然而，企业的发展总是充满变数。2008年9月，三聚氰胺事件正式爆发，而作为国内乳业老大的蒙牛与伊利的奶粉也被查出含有三聚氰胺。三聚氰胺让中国乳业遭受重创，在之后的很多年阴霾都难以散去。三聚氰胺让伊利越来越重视奶源的建设，除了外部奶源，伊利开始自建奶源，逐步加强产业链建设。
同时，三聚氰胺却似乎成了伊利与蒙牛表现的转折点。从其销售额上看，自2009年之后，伊利便如凤凰涅?一样，从三聚氰胺事件快速复苏，并且在2012年超过蒙牛，成为中国乳业老大。而为了缓解资金压力和持续发展，蒙牛开始引入战略投资。2009年7月，中粮集团斥资近36亿港元再次购入蒙牛乳业1.42亿股，从而成为蒙牛乳业单一最大股东的地位。而昔日呼风唤雨、获得无数荣誉的创业偶像牛根生于当年6月10日正式辞去蒙牛集团董事会主席一职，仅保留非执行董事的职务。伊利、蒙牛之争也以牛根生的退出暂时告一段落。
产品结构升级 伊利走向腾飞时期 伊利长期的积累带来了质的变化。自2009年起，伊利的毛利率一直高于蒙牛，同时其净利率在2013年后也远高于蒙牛。2017年上半年，伊利盈利比蒙牛多40.2亿元，净利润是蒙牛的三倍。
这一时期，伊利持续领跑乳制品行业，主要因为以下四个原因：
1、产品结构升级，创新驱动业绩增长
伊利排位上升，得益于其丰富的产品线及国人消费升级的需求，牛奶对普通国人来说，已经由高档消费品变成日常食品。随着消费需求的变化，近年来伊利的新品推出带来的产品结构升级，使得高端产品占比提升。伊利2016年财报显示，伊利新产品销售收入占比达到22.7%，其中，金典、安慕希等重点产品的收入占比达49%。创新成为驱动公司业务持续增长的源动力。
依靠创新驱动，伊利的业绩稳步增长。据伊利股份三季报显示，今年1-9月，伊利实现营业总收入524.71亿元，同比增长13.64%；净利润49.39亿元，同比增长12.12%。
尤其值得一提的是伊利的明星产品安慕希，从2014年上市销售额就接近10亿，根据尼尔森监测数据显示，2015年其市场份额为17%，到2016年，市场份额占比骤升至40%。2016年更是超过莫斯利安，成为常温酸奶第一，销售额近80亿。
同样，蒙牛在高端产品方面不遗余力。2016年蒙牛高端产品营收占比达到45%，蒙牛管理层更曾表示要在3年内把以上比例提高到50%。蒙牛2016年收入537.8亿，仅明星产品特仑苏一个单品就贡献了110亿。
▲伊利丰富的产品线
不过在产品结构上，伊利基于以往的积累，其奶粉、冷饮业务也表现强劲。而蒙牛2013年收购的雅士利持续亏损，仅2017年上半年净利润亏损达1.22亿元，严重拖累蒙牛整体业绩。此外，由于奶源、物流等成本相对较低，伊利净利润远超蒙牛。
2、精准营销，销量大幅提升
2017年上半年，伊利和蒙牛在营销上的投入不分上下。分别投入76亿元和71亿元。从《奔跑吧兄弟》到《爸爸去哪儿》，再到《我是歌手4》，热门综艺中都不乏伊利产品的植入，借助“明星”和“跑男综艺”将品牌价值最大化。
▲伊利安慕希广告
而蒙牛虽然投入不菲，能够与之匹敌的恐怕也只有热门网综《奇葩说》了。单就综艺节目上的营销，蒙牛并未占据最好的头部资源。此外，伊利植入的影视剧《春风十里不如你》中，女一号周冬雨本色出演的三段创意广告也可圈可点。
这些电视节目的走红让伊利收获颇丰。而正因此，资本市场也从2009年给予了两家公司截然不同的答卷：从2009年至今，蒙牛涨幅为200%左右，而同期，伊利涨幅为1500%左右。
3、渠道下沉，拓展三四线市场
目前，伊利和蒙牛正分别深耕农村市场。早在2006年，伊利就展开“织网行动”，将渠道下沉至乡镇。截至2016年年末，伊利股份直控村级网点已达34.2万家，比2015年的11万家网点数量足足提升了2倍有余。
相比伊利，蒙牛对农村市场的全面布局相对较晚。今年8月29日，蒙牛与阿里巴巴零售通签约框架合作协议，蒙牛将利用阿里巴巴零售通的渠道和技术优势，提升蒙牛在线下零售小店的市场份额。零售通宣称截至8月末拥有50余万家零售小店（覆盖城乡市场）。
4、全球织网，整合乳业优质资源
随着中国“十三五”规划、“一带一路”战略的发展推进，潘刚也不断建议在“一带一路”中实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。
与蒙牛兼并收购的做法不同，伊利在走出国门的战略规划上也一反常态，通过在西方发达国家建立研发中心，整合全球乳业优质资源，进而反哺于本土的市场需求。
从主导实施中美食品智慧谷，建立智慧集群，打造到建立欧洲研发中心，再到完成新西兰、意大利生产加工基地建设，伊利已经探索出了一个全新的国际化模式。这种模式也为伊利提供了优质低价的全球奶源和较强的产品研发能力，同时有助于伊利品牌与国际接轨。
5、布局大健康领域，植物蛋白开启品类扩张序幕
关于伊利与全球乳制品榜首雀巢的差距，乳业高级分析师宋亮分析指出，差距主要在三个方面：伊利专门做乳品，而雀巢专门做食品。除了乳品，还有咖啡、饼干、调味品等；伊利主要市场在中国，雀巢遍布欧洲、非洲、印度、南美、美国等国家；雀巢供应链体系遍布全球，伊利目前只在个别的国家布局。
而对于如何赶超国际巨头，高级乳业分析师宋亮在接受亿欧采访时表示，伊利未来发展的战略肯定不能像雀巢那样，饼干、矿泉水都做，因为这些领域全球市场已经产生巨头，而且都形成了集中化，伊利进入没有任何优势。伊利可能会围绕大健康产业，围绕植物蛋白和动物蛋白，往更加专业化的方向发展。
早在2014年，伊利就愿景改为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”,表明公司产品战略已由液体乳及乳制品向大健康类食品转变。同一年推出核桃乳也表明是伊利第一次从动物蛋白延伸到植物蛋白的跨界尝试。从单一乳企向健康食品发展，品类扩张才能催生伊利外延扩张动力。2017年6月，伊利旗下每益添推出活菌型果汁饮料，从乳品跨界到果汁领域；12月16日推出的植选豆乳也印证了伊利布局“大健康”领域的决心。
▲伊利发展大事记
高级乳业分析师宋亮对亿欧表示，良好的市场环境让伊利的发展成为必然趋势。90年代末-2005年之前，是中国乳业第一个黄金高峰阶段，一二线城市已经有了消费习惯，三四线城市开始接触乳制品，客观的市场需求让草原乳业快速占领市场。2006-2013年是中国乳业的第二个阶段，一二线市场开始追求“喝好奶”，精准的市场定位和产品营销策略让伊利站稳了脚跟。伊利、蒙牛这个时期推出的金典、特仑苏和细分化的产品都是适应当时的消费者。第三个阶段2014年至今，开始到品质发展阶段。伊利推出了品牌国际化的战略和常温酸奶等产品，进一步拓展市场容量。
此外，伊利坚持不断的奶源建设，特别是全球布局，让伊利享受到了较低的奶源成本。再加上年轻的管理团队和政府的支持，都是伊利巨大的优势。
蒙牛的落后也让牛根生坐不住了。2016年9月，牛根生以“战略及发展委员会成员”的身份回归蒙牛，但截至目前并未看到在牛根生在乳制品版块的大动作。高级乳业分析师宋亮这样形容乳业两巨头：“伊利一匹白马，蒙牛是一匹黑马。”在资本市场，白马属于稳健型发展，黑马采取的是激进型投资战略和发展模式。在中国乳业动荡转型的10年里，蒙牛先营销、后奶源的激进发展模式可以获取市场。但三聚氰胺事件后伊利稳扎稳打的发展模式，超过蒙牛也是必然。
12月20日，蒙牛宣布正式成为2018年世界杯全球官方赞助商。蒙牛新任CEO的卢敏放直，2018年将投入不低于20亿的预算，在品牌宣传、市场营销上火力全开，“一定要让蒙牛创业时期的狼性回来，而且要比当年更“狠”，要重夺冠军。”
对于未来乳业格局的变化，宋亮预测中国乳业双寡头格局短时间内不会改变，伊利和蒙牛也位于伯仲之间。蒙牛有追赶伊利的动力，行业两个龙头如果能良性竞争，对行业的健康发展和做大做强非常有利。
